Design leadership: aprendizados na vida real — #DEXCONF19

Palestra da Claudia Mardegan apresentada na Design & Experience 2019 (#DEXCONF19) que aconteceu nos dias 26 e 27 de julho na Bienal São Paulo.

Mulher loira de camiseta preta segurando um microfone durante palestra. Ao fundo está uma parede preta e o logo do evento.
Claudia Mardegan em sua palestra “Design leadership: aprendizados na vida real” na #DEXCONF19

Depois de um tempinho sem publicar, voltamos com a nossa série de posts com os conteúdos apresentados na #DEXCONF19, e dessa vez venho trazer o podcast + transcrição e slides da palestra “Design leadership: aprendizados na vida real” com a Claudia Mardegan, que é Head Of Design and Innovation no grupo RaiaDrogasil.


https://soundcloud.com/dexconf/design-leadership-aprendizados-na-vida-real

[Início da transcrição]

Claudia Mardegan: Está muito alto? Eu odeio falar no microfone. Está dando para ouvir? Beleza!

Caraca, que responsa estar aqui. Muita gente!

Bom, o tema que eu trouxe hoje, quando o Edu me convidou para vir aqui, eu queria falar um pouco da minha vivência no último ano, estando em um cargo de liderança, sendo mulher e tentando construir um cenário que ainda quase não existia. Como modelar o seu time para ter um caminho de sucesso. Isso, lógico, baseado na minha vivência, né?! Mas para a gente poder falar de criar um time para o caminho do sucesso, antes de qualquer coisa, o que é o sucesso?

Bom, eu estava sendo líder… tudo um pouco mais complexo, né?! Porque o produto não é meu, não tenho acesso à métrica, eu não tenho acesso à visão estratégica, eu tenho um turnover altíssimo… E esse cenário, quando eu fui entrar neste cenário, eu já sabia que a galera já estava desmotivada, que o cliente não estava curtindo… E a gente tinha 15 designers.

Na minha primeira semana, o cliente me chamou e falou assim: Claudia, não vai rolar. A gente está com muitos problemas com vocês. Aqui dentro, hoje, tem um monte de consultoria que está mandando muito melhor e eu não quero mais ter contato com a empresa. Você vira meu ponto focal e, a partir de agora, a gente está cortando o contrato. E a gente vai ficar só com sete designers.

Imagina você, em um primeiro caso de liderança, entrando para coordenar um time de 15 pessoas, tendo que voltar para casa e falar assim: então amigo, o que a gente faz com o resto do time? Metade vai sair fora.

Baseado nisso, eu passei, eu lembro, o feriado inteiro pensando como que eu poderia reverter esse cenário. E aí, o que seria o meu sucesso lá dentro? Qual que seria o meu contexto de sucesso? Para a gente falar de sucesso, no meu caso, eu coloquei primeiro o cliente no centro do negócio. Já que eu sou consultoria, o meu cliente não é o final, é o cliente que me contrata. Então, coloco-o no centro no negócio, tento ouvir o cliente, quais são as decisões que ele quer, o que tá errado, o que não está, onde estão os pontos de dor.

Depois disso, onde que eu faço um diferencial competitivo na minha entrega, em relação ao que as outras consultorias estavam entregando? O que as outras consultorias estavam entregando, que ele dizia ser melhor do que a minha, né?!

Parte mais complexa! Porque, se eu tinha um turnover alto em um modelo onde você não tem dado nenhum, imagine você com UXer, é difícil para caramba, né, trabalhar sem dados. Quero rodar um teste, pode? “Não pode!” Tem que abrir um monte de processo para rodar um teste. Eu quero ter acesso à métrica. “Ah, não! Isso aqui é confidencial”. Então, tudo isso fazia com que a gente tivesse uma desmotivação.

Bom, depois que entendi ali o que seria o meu sucesso, eu tive que entender o contexto da empresa. E o contexto da empresa também era complicado — para a minha sorte! Ela estava passando por um momento de aquisição e eu tinha que entender ali como que era o organismo da empresa. Então, você que é líder e está chegando agora na empresa, não adianta você sair tomando decisão e arrumando a casa. Você tem que entender como aquele organismo funciona. Quem é o tomador de decisão? Como que eles cuidam das pessoas? Tem empresa que não demite de jeito nenhum, né?! Quem é o tomador de decisão? Como que eles lidam com as pessoas que estão lá dentro? Quais são os maiores gaps de mercado? Como que eles solucionam problemas?

E aí, vem a parte de pessoas. Pessoas, eu falo que é o maior asset de um líder. É onde você vai poder brilhar. É só você saber lidar com pessoas. Ser líder, hoje em dia, é cada vez mais difícil porque, antigamente, o líder era chefe, né?! Beleza, você conseguiu o cargo de liderança, você virou chefe. Agora, todo mundo te respeita e vai fazer o que você tá falando. E está tudo certo! Cada vez, hoje em dia, isso está ficando mais difícil. Porque ser líder é, de fato liderar pessoas. Como líder, o time espera duas coisas de você: uma é que você os desafie o tempo inteiro para que eles cresçam profissionalmente. E a segunda, é que você jogue junto. Que em todos esses momentos, você esteja lá, para caso ele precisa de ajuda. Então, aqui a gente fazia muita dinâmica com o time para conhecer pessoas de fato. Eu não quero saber, ainda, sobre o design que ele faz; está bom, ou está ruim. Mas eu quero saber quem é essa pessoa lá dentro. O que não está no Linkedin dela? Qual que é o hobby dela? Qual que é o sonho dela? Onde que eu consigo ajudar? Como que eu vou fazer essa pessoa crescer profissionalmente?

Então, antes de tudo, vinha o time. E aí, uma coisa que eu aprendi ao longo do tempo é que não tem que ter espaço para vaidade, nem ego. Porque a vaidade e o ego vão gerar conflitos. Então, eu não quero um time de estrelas. Eu quero um time de pessoas que tenham soft skills muito boas. Que saibam ouvir feedbacks, que saibam compartilhar e que queiram ter vontade. Não quero contratar o melhor profissional do mundo, que saiba todas as técnicas de design. Mas eu quero contratar aquela pessoa que quer aprender todas as técnicas de design e que tudo que ela aprendeu, ela compartilhe com o resto do time, que daí, todo o time cresce junto e a gente entrega muito mais.

[Palmas]

Claudia Mardegan: E aí, eu comecei alguns questionamentos: o que motiva alguém aqui dentro? Quais são os pontos fortes dessa pessoa? Quais são as fraquezas que ela tem? Quais habilidades técnicas? Quem é ela fora do trabalho? Quais são os meus promotores dentro da empresa? Quem é que vai me defender em uma discussão e quem que vai jogar contra mim? Isso é muito importante você, como líder, você ter em mente. Que daí, você vai estar a um passo à frente, né?

Cara, isso é tão importante! É como se fosse um namoro. Você vai namorar um time ali. Então… é muito bizarro porque a galera chegava para mim, e a galera vinha e falava assim: “nossa, eu hoje eu fiz entrevista em tal lugar”. Em que ambiente você se sente seguro para chegar para o seu líder e falar que você está fazendo entrevista em outra empresa? Isso me dava um gap muito maior, porque se era um cara que valia muito a pena, o que eu fazia? Eu já vinha com uma contraproposta. Eu já o chamava para conversar, e aí, eu conseguia reter esses talentos.

Então, antes eu tinha, sei lá, três, quatro turnovers por mês. No começo, o time estava mega desmotivado, todo mundo saindo… porque as pessoas queriam jogar juntas e elas queriam crescer. Não era pelo desafio, pelo job, pelo trabalho, por ser uma consultoria. Era o quanto ela pode crescer.

Depois disso, então, eu aprendi que, como líder, eu tenho que identificar quais são os meus obstáculos. É muito difícil, porque eu tenho que olhar a estratégia, eu tenho que olhar entrega e eu tenho que olhar o futuro. Tem que se preparar, não é tão simples assim, porque o desafio é muito grande. E como líder, você tem que saber quem no seu time tem a skill certa para qual trabalho, e isso faz toda a diferença. Porque se eu tenho um squad que tem uma meta, e o designer que está lá, escolhe a técnica errada, eu vou perder três meses de desenvolvimento de um time que não vai trazer o valor que eu preciso para o negócio.

Como designer, principalmente, é como eu estou muito acostumada a olhar para o cliente. A olhar para o usuário — porque a gente vem dessa base de escola. Só que a gente esquece de olhar para o negócio. Então, estando em uma posição de liderança, onde você senta à mesa do CEO, em uma empresa de 38 mil funcionários, que eu sou cobrada diariamente. E aí, eu tenho que fazer esses resultados serem atingidos, porque ele não vai pagar essa bolada toda para o designer, se o resultado não vier. Então, como líder, a gente tem que olhar, sim, para o negócio. Mas sim como eu faço o ROI vir de volta, né? Não só para o cliente. É lógico que é consequência: se o cliente ficar feliz, vai consumir mais e por em diante. Mas eu tenho que estar com uma visão estratégica junto.

Com base em tudo isso, eu voltei para o meu cliente e falei assim: eu não confio no que os designers que você tem aqui me entregam. Como que eu vou colocá-los para fazer um serviço? A qualidade está muito ruim. E aí, eu voltei com essa lição de casa e falei: qualidade.

Porque que as outras consultorias estavam entregando muito mais do que eu? A gente tinha os mesmos ingredientes e a qualidade está em tudo quanto é serviço hoje. Tudo que a gente consome. Se eu tenho os mesmos ingredientes, se eu tenho o hambúrguer, se eu tenho pão, o alface… então o que a gente fez para resolver este tipo de problema… do próprio McDonald’s. Quando você passava no drive-thru, e você chegava no meio do caminho e via que a pessoa não tinha colocado a batatinha extra que você pediu, vinha faltando lanche… E aí, eles fizeram processo de double check, onde outra pessoa ia lá e colocava um selinho falando que nesta daqui foi revisado e o lanche está certinho. Isso também funciona no code review, que a gente vê nas equipes de desenvolvimento. Então, por que não no design?

A gente criou um processo de design review dentro da empresa, onde a gente conseguiu dar visibilidade para empresa inteira o que a gente estava fazendo, e outra pessoa da equipe ia lá e fazia um double check, onde a gente tinha todos os requisitos mínimos que aquele arquivo, que aquele projeto deveria ter.

E aí então, se o fulano fez, eu pegava, ia lá fazer review, listando tudo que estava errado e depois eu sentava com ele para uma conversa, questionava algumas decisões de design, conversava sobre isso e aí, a qualidade começou a subir.

E aí, essa qualidade começou a subir tanto — que no final vocês vão ver. Então, a gente começou a criar rituais. Toda quarta-feira, a gente parava o time por uma hora e as próprias pessoas do time davam um treinamento para elas mesmas. Então, sei lá, se eu tenho uma skill de visual design, eu fazia um workshop de visual design. Aqui a gente fez workshops de metodologia ágil, de Principle com microinterações, de After Effects, de como criar personas, enfim, cada dia tinha um momento nosso. Tudo isso gerava engajamento para, aí sim, a gente disseminar a cultura de design.

E aí, falando em cultura, pouco mais para frente, o próximo problema que eu me deparei foi que o time não tinha propósito. E aí, chegou o momento que eles cansaram de entregar com qualidade e prosseguir. O que eu faço agora? E juntos, a gente começou a definir qual seria a nossa cultura de design. Quais são os nossos valores e os nossos princípios? A nossa dinâmica se consistiu, então, em a gente começar a listar tudo que a gente é bom. Eu falava: gente, no que vocês são muito bons? Aí, eles iam escrevendo… O que a gente adora fazer como designer? Eles iam escrevendo… O que a gente é pago para fazer (porque nem sempre aquilo que a gente gosta de fazer, a gente é pago para fazer)? E, no nosso caso, também tinha: o que o cliente precisa? Você pode colocar o que o mundo precisa, o que a sua empresa precisa… E a gente foi votando e fomos chegando ao nosso propósito como time.

Depois disso, a gente fez uma dinâmica parecida. Então, o que é íntegro para você? Do que você não abre mão de jeito nenhum? E a gente chegou aqui. Então, a gente começou a falar que todo mundo no time tinha que ter iniciativa. Eu não precisava esperar alguém vir para me ensinar alguma coisa, ou para questionar alguma coisa. Tudo o que a gente fizer, tem que trazer um valor agregado. Transparência sempre. Não importa se tenha que ser uma decisão difícil. E aprendizado constante. Eu não posso estagnar porque o aprendizado é o que nos move, né?

Aqui a gente tinha… Não seis e vocês já ouviram falar em uma ferramenta Bonusly, que é uma ferramenta onde você ganha alguns pontos — a gente chamava de pixels. E você vai distribuindo, dando feedback para as pessoas do seu time. “Poxa, Flávio! Parabéns pelo talk hoje. Me ajudou muito!” Depois, a pessoa pegava esses pontos e trocava por vale-cinema, vale-livro… Outra coisa que a gente fazia, que a gente aprendeu, é que não adiantava construir e a gente não tivesse um aprendizado constante e medir para ver se isso estava tendo melhoria. Então, aqui a gente adaptou a metodologia do Spotify, de half check. Então, aqui a gente imprimiu um a um. Eu fiz algumas cartinhas com alguns emojis e a gente falava, por exemplo, como que estava o nosso delivery, como é que estava a qualidade… Aí, o pessoal falava “um, dois, três e já!” e cada um dava a sua cartinha. E falava “putz, está feliz, só que nesta daqui está triste. Onde que eu posso atuar, aqui. O que está pegando?”. Aí, a gente foi listando todos os nossos valores e tudo que a gente ia medir mês a mês. E isso gerava para mim um backlog com pontos de ação. E aí, gente, a liderança é pelo exemplo. Se você não confia no seu líder, você não está liderando, né? O líder tem aí um gap de aprendizado. Você, como líder, tem que se questionar qual que é o seu papel ali e por quê você quer estar ali. Eu vejo muita gente falando “eu sou sênior e o meu próximo passo é ser líder. Eu quero ser líder. Você tem posição de liderança aí?”. E eu falo “ok, você quer ser líder. Por que?”.

Porque ser líder não é só o papel, né?! Você tem muita responsabilidade. Quando eu olho para um time de 25 pessoas, eu estou impactando a vida de 25 famílias. Como que eu vou fazer este profissional crescer? Pelo menos, o que me move é criar novos líderes. Porque até aqui, quantos líderes formados em design vocês conhecem? Como que eu faço para treinar novos líderes para que eles cheguem nessa posição com tanto empoderamento quanto e com tanto conhecimento, né? De argumentação. Porque não é só chegar lá, cara… A cobrança é diária. Como que eu vou argumentar no nível técnico suficiente?

Alguns obstáculos que eu percebi nesse caminho foi que eu tinha muito medo, né? Porque eu falava assim: ok, eu tenho que gerar um ambiente confiável para eles, então, eu tenho que ser amiga deles. Só que se eu for amiga demais, quando eu tiver um problema, eles não vão me respeitar. Então, como eu faço para ser uma líder na hora que precisa e ser uma amiga, na hora que precisa? E tudo o que você fala, vira um negócio gigante. Vocês vão ver… Então, muita coisa batia na minha cabeça e eu falava “caraca, como é que eu vou fazer isso?”.

Como a responsabilidade é muito alta, como você tem que tomar decisões muito assertivamente, você fica com medo. Você fica com medo de errar, você fica com medo de falar na hora errada, você fica com medo de não argumentar da forma correta… Só que aí, você se cala e aí é pior ainda.

Uma coisa que eu percebi recentemente é que os designers lutam muito para ter voz. Então, eles vão lá, fazem um puta estudo, validam várias hipóteses para trazer para a empresa, provar o valor deles. Só que aí, pelo menos no momento em que eu estou, a gente já deu voz para o designer. E o que acontece é que ele não sabe o que fazer com essa voz. Eles ficam perdidos. “Ok, agora eu tenho voz. Agora a empresa me escuta. O que eu faço?”. E tá todo mundo perdido, cara. Então esse é o próximo passo da maturidade do nosso design, né? Você tem que saber, com voz, como que vocês vão argumentar e trazer resultados. Porque não é só ter.

Outro ponto é saber delegar. Se você centralizar tudo em você, você não vive. Porque tem muita coisa para fazer! E como que você vai criar aquele fazer novo líder, se você não der espaço para ele aprender? Tem muita coisa!

Eu vou acelerar porque o meu tempo é curto e eu fiz muitos slides…

Tudo isso que eu falei foi no contexto da consultoria. Mas agora, eu estou como head de design e inovação no grupo rede Drogasil — Droga Raia. E, recentemente, a gente comprou a Onofre também. E lá os desafios são dez vezes maiores. O desafio é maior porque ele é estratégico, de fato. Ele move a empresa. Ele move o direcionamento.

O desafio é maior porque eu tenho que pensar em omnichannel. Como que eu faço o cliente ser único? Como que eu penso na experiência do cara, que vai à farmácia, que está pegando fila, que precisa ter um discurso ali no balcão personalizado para ele. Como que eu faço para o remédio chegar ao interior do Piauí em tempo hábil, porque a pessoa pode morrer, se ela não tiver o medicamento. Então, eu tenho, sim, um nível de desafio muito maior.

Coisas que eu aprendi aí é que a gente tem que ter essa criação da cultura design não só para os designers, mas para a empresa inteira. A empresa inteira tem que pensar em design e tem que cobrar o designer disso. Olhar a estratégia discovery e delivery é muito mais tenso! Você tem que olhar muita coisa junto.

E o time de especialistas. Pode que se isso daqui gere um burburinho, mas eu já fui product designer, já trabalhei em time que de product designers, e o que acontece é que, como o nosso mercado está em um boom gigante, todo mundo virou generalista. Na hora que eu vou entrevistar, a pessoa que é generalista não sabe nem UX, nem UI direito. E aí, fica capenga dos dois lados. Então, meu desafio agora está sendo montar a casa porque a gente não tinha nada.

O que me tornou uma lida melhor nesse meio tempo? Descobrir que cada um vai ter que fazer o seu próprio caminho. Não existe receita de bolo para liderança.

Foi, de fato, aprender como não fazer. E como não fazer já é uma grande escola.

Saber ouvir. Você precisa estar disponível o tempo inteiro, né? Saber ouvir o que o time está falando, porque a sua voz nem sempre é certa.Primeiro você ouve, depois você fala.

E ser acessível. Cara, se você quer ser líder, você não pode ser o tipo de pessoa que senta lá no canto, bota o fone e esquece que o mundo existe. Senão, se eu tenho problema, como que eu vou chegar em você? Eu vou ficar com medo de atrapalhar. Primeiro, você não vai estar escutando tudo que acontece em volta? E aí, a galera não vai até você ir te conta as dores. E não é só contar as dores. Você tem que resolver as dores. Porque se a galera te conta e você não faz nada, quebra a confiança de novo.

Se preparar para o cargo. Como que, de fato, você lidera, planejamento estratégico, negócio, psicologia e saber reconhecer também. Porque o time se esforça para estar junto com você. Então, por que não?

Aqui, a gente, na Concrete, na época, a gente fez um porta-retrato com uma mensagem motivacional e inspiradora porque a gente tinha batido o OKR e eu queria motivar o time.

Sempre ser transparente. É claro que em uma decisão estratégica, talvez tenha algo que você não possa contar, mas você tem que falar a real para o time. Cara, você vai ter um ganho muito maior. O feedback, ele tem que ser olho no olho e tem que ser constante. Só que ao mesmo tempo, ele tem que ser fundamentado em fatos e formal. Porque o que eu percebi, recentemente, é que se você chama a pessoa para o cafezinho e dá um feedback, ela não percebe que aquilo foi um feedback. Então, o feedback tem que ser claro, objetivo. Cara, fala o problema e seguem a vida. Mas você tem que falar. Não deixa passar. Mas, basicamente, eu perguntava o nível de satisfação dela, insatisfações, o nível de aprendizado, interesses… E aí, eu marcava as minhas sugestões. Depois, eu mandava isso para a pessoa. Ela avaliava se o que eu escrevi estava acordo, ou não, para não ter nenhum problema. E aí, eu disparava para o C-Level, para o meu gerente, para quem estivesse cima de mim.

Está acabando! Está acabando!

Por fim, o último assunto que eu queria falar… Como diz o Anderson Gomes, que vai palestrar daqui a pouco, “quando o galo está com fome, ele cacareja”. Você tem que cacarejar para todo mundo, falando o que você está fazendo. Se não, ninguém está vendo.

E aí, o que eu falei que eu bati o resultado, né? A gente estava em sete designers. Este daqui era o time que eu estava, um pouco antes de mudar para a rede Drogasil. E aí, a gente saiu de sete, para 25 designers.

É isso, gente. Espero ter ajudado.

[Palmas]

Mulher loira de camiseta preta cumprimenta homem de cabelo preto, barba e camiseta azul. Ambos seguram microfones.
Claudia Mardegan e Daniel Furtado após a palestra “Design leadership: aprendizados na vida real” na #DEXCONF19

Daniel Furtado: Aeee!

E aí?

Gente, perguntas!

A gente, daqui a pouco, vai ter uma pausa, também, para o pessoal tomar café. Então, são as perguntas e depois café.

Participante 01: Minha pergunta: quando você vai trabalhar com times, como você lida com o ego deles e como você lida com aquele sentimento de vira-lata? Os dois extremos no time e eu sinto muito isso, pessoalmente. E sinto isso em outras pessoas de time. Muitas vezes, o sim e o não vêm por um ego gigantesco, mas a pessoa não sabe reconhecer e quando ouve, sobre o ego, sente como ofensa.

Claudia Mardegan: Designer é complicado, né?! Tem o “Deusigner”, né? Que a gente fala. Que é o cara que acha que sabe tudo. Ele é o Deus do negócio, se pegou que nem filho, e aí, não muda mais. É… Feedback constante. E assim, muito na lata, cara. Eu falo assim: “se você não melhorar, não vai rolar”, trazendo os pontos de melhoria, coloca alguma meta de sucesso para ele ir atingindo aos pouquinhos… Porque se só falar assim “ah, você precisa melhorar” e ir embora, não vai ajudar ninguém. Então, qual que é o próximo sucesso pequeno que ele consegue atingir em um período de uma semana? E aí, você vai fazendo isso aos pouquinhos…

Em relação ao cara que sente sem voz, que tem vergonha, que é o vira-lata, isso é muito legal, porque com essas dinâmicas feitas toda quarta-feira, o time inteiro é obrigado a falar. Eu não tenho opção. Assim, eles começam a interagir entre eles e aí. E como todo mundo está com medo e está começando a fazer isso, se um falha, não tem problema, porque ninguém vai ficar zoando. Porque todo mundo ali vai falhar em um momento, ou outro.

O que aconteceu é que virou um lugar onde as pessoas se sentiam confiantes de testar.

Participante 02: Bom, meu nome é Rafael. Primeiramente, muito obrigado pela palestra. Foi muito boa, foi motivacional. Eu queria perguntar como agir em uma situação em que, talvez, a equipe e as pessoas da empresa, seus colaboradores, veem uma pessoa em uma posição de liderança, se inspiram nessa pessoa, só que como ficaria a comunicação com a… por exemplo, com a diretoria, com ela não tem um cargo de liderança. Entendeu? As pessoas veem, só que ela não tem esse cargo. Como seria a ação nesse caso?

Claudia Mardegan: Olha, eu acho que você lidera pelo exemplo, como eu falei. No caso anterior, eu estava como coordenadora, mas vai fazer todos os papéis de um gerente. Não tinha a posição de gerente, mas eu ia para discussão estratégica. E quando eu entrei, eu não tinha espaço. Mas você vai ganhando a confiança do time, aí você vai lá e dá voz, né? O que eu falei de dar visibilidade. Manda um email para todo mundo e fala “olha, a gente conseguiu conquistar isso, isso e isso. Que legal!”. E aí, os caras que fazem a estratégia começam a pensar “pô, porque que a gente chama essa pessoa aqui para ajudar a gente a definir o próximo OKR? Porque a gente não chama esta pessoa aqui para vir falar para a gente em uma reunião x?”. Você vai dando visibilidade…

Eu acho que além de fazer, é mostrar que tá fazendo. Se você mostrar que está fazendo, consequentemente, as coisas vão se abrindo.

Participante 03: Oi, eu estou sou o Alisson. Eu queria entender contigo como que foi levada a discussão sobre a parte emocional dos designers no momento que você assumiu? Eu acho que é uma coisa que a gente discute pouco, sobre os sentimentos e sobre aquele momento que as pessoas estão passando e que isso impactar muito no momento de desânimo, sabe? E a partir do momento que você assumiu, como que você lidou com toda a carga emocional que todos estavam tendo ali? Como que você administrou isso?

Claudia Mardegan: Eu não sei… Porque para mim me parece tão fácil e óbvio, porque a gente fala tanto de empatia. Mas eu me coloquei no lugar deles. Eu tentei entender quais as dores, eu saía para almoçar junto… E teve um designer que falou pra mim assim “caraca, um coordenador nunca veio almoçar com a gente!”. Como assim? Eu sou igual a essa pessoa. Não tem nada demais… E aí, eles começaram a se sentir confiantes de trazerem os problemas.

Uma coisa que eu senti é que eles falavam dos problemas deles para empresa, né? Só que o problema era que a empresa não fazia nada de ponto de ação em cima daquilo. Então, “ah, queremos saber como está a nossa liderança”, a gente vai lá roda um forms. “Ah, legal. Estou sabendo, mas e aí? O que eu faço com isso?”.

Então, quando você começa a resolver a dor dessas pessoas, aos pouquinhos, às vezes, é uma dor em comum. Então, a gente fazia uma “retro” (retrospectiva), tentava entender, desse capítulo de design, o que mais está pegando? Vamos priorizar! Beleza. Então, essa que é minha missão, cara. A gente só volta a se falar quando eu resolver isso daqui. E aí, você vai conseguindo criar um ambiente melhor. É claro que nesse caminho foi no começo, então algumas pessoas saíram porque já estavam muito desgastadas… E a vida segue, né?! Você vai contratando outras pessoas, vai se criando a cultura de design e você começa a ter uma retenção de talento.

Participante 04: Oi, tudo bem? Meu nome é Patrick. Acho que “Motivacional” foi a palavra que usaram aqui, e eu acho o que foi essa palestra para mim. A gente está passando por um ciclo de feedback na minha empresa e ontem eu tive o meu. E eu estou exatamente nesse ponto que você está falando, de passar… agora sou coordenador. E pensando muito no que você estava falando, eu fiquei um pouco na dúvida de como é que você faz, onde você tem que puxar e onde você tem que deixar a pessoa ir, para ela conseguir crescer ali, sabe?

Claudia Mardegan: Uma vez, eu passei por um momento em que eu percebi que uma pessoa que não era líder, mas ela liderou. Você não tem que falar o caminho… Lembra-se daquele lance de delegar? A primeira coisa: dar autonomia para pessoa e espaço para ela fazer. Segunda coisa: você tem que questionar como ela está fazendo. Então, por exemplo “Ah, beleza, temos que fazer uma persona”. Aí, a pessoa vai lá e começa a fazer um arquétipo. Por quê? Ele vai e justifica. E aí, você começa a entender como que é a linha de raciocínio dele. Se faz sentido, beleza. Se não, você começa a dar feedback em cima. Mas nunca falando “ah, não, você tem que ler o Alan Cooper e fazer a persona baseado em seis não sei o quê” e falar para ela que ela tem que fazer. Porque ela vai ter o caminho dela e ir aprendendo.

Participante 05: Como você faz (e se você faz) mentoria com seu time e com as outras equipes da empresa que se relacionam com vocês. Porque você acabou de falar de mentoria e como espalhar a cultura de UX, também, internamente. Porque você é líder, mais, e como fica a parte técnica da equipe? Ainda que você esteja focando, agora, na galera mais especialista, como que você faz? Você elege um líder técnico para equipe e você fica com só com a gestão… Como é que funciona lá?

Claudia Mardegan: É… Tudo depende da hierarquia da empresa, né?! Se a empresa tem budget para ter mais um líder — raramente tem. Eu estou passando por isso exatamente agora. Então, a primeira coisa é nivelar as skills. Eu tenho gaps muito grandes aqui, no time que eu já tenho. Eu vou olhar para fora e contratar especialistas com maior experiência de mercado. E essa galera… Eu estava conversando isso com Anderson, agora há pouco. E essa galera vai treinar a parte técnica. Então, eu posso até participar de alguma dinâmica. Mas eu vou estar ali para fazer a soft skill. Para fazer o cara saber falar no momento de discussão certo. Então, a parte técnica, eu deixo um pouco na mão do time. Eu só faço algumas agendas assim, “olha, isso aqui é o mínimo que a gente tem que ter de dinâmica para vocês trocarem conhecimento” e aí eu tenho um líder técnico que vai puxando essas agendas.

E sobre as mentorias com o resto do time, sim. Eu faço com POs e SMs também. Porque às vezes, os próprios POs não têm maturidade de designer ainda e aí, eles não sabem como puxar os designers dentro da squad. Aí, por exemplo, está lá quebrando tarefa e eu falo “meu, e aí? Onde entra o designer? O que ele vai fazer neste Sprint? Como que a gente vai rodar um Discovery?”. E aí, o PO tem que ir ganhando esse conhecimento aos pouquinhos…

Filipe Nzongo: Ei, Claudia! Foi muito legal ver você.

E a gente tem visto que o design tem, de certa maneira, ganhado muito espaço nos últimos anos, e eu queria saber como você deixa visível para o designer que chega na empresa — ou que já está na empresa — a sua evolução. A maioria dos designers chega contratado como sênior na empresa, mas ele não sabe daqui a quanto tempo ele vai ter que evoluir para chegar, talvez, na coordenação. Talvez, ele só chega na coordenação quando o coordenador sai e a pessoa é promovida.

Então, pegando aqui as fala do Emiliano da McKinsey que a gente tem que deixar as coisas mais visíveis para os designers, para quem está na área de design.

E também a questão salarial. Por que há no mercado ainda, na sua visão, esse gap entre pagar as pessoas designers não baseado apenas por aquilo que a empresa acha que ela deve receber. A pessoa é Senior, mas a empresa não está pagando levando em consideração a capacidade técnica que a pessoa tem, e isso acaba prejudicando os designers.

E a última pergunta que eu tenho é como a gente ajuda a empresa, o pessoal do C-Level a notarem a importância não só do designer dentro da empresa, mas dos designers. Cada designer dentro da empresa, para que valorize a empresa. “Não valorize, você está aí como uma máquina para tarefas…”.

Claudia Mardegan: Essa daí é mais fácil responder. Do C-Level valorizar. Primeira coisa que a gente tem lá é o dia de balcão, onde todos os CEOs, VPs e diretores, eles vão até a loja e eles são atendentes. Eles passam o dia lá atendendo. E aí, eles vão ver a dor tanto do atendente, do farmacêutico, quanto do cliente final. E isso já faz com que eles entendam.

Outra coisa é que a cada seis meses a gente roda uma concept sprint — que é basicamente um design sprint — e essa galera participar com a gente porque a gente vai ter um alinhamento de visão. O designer tem voz ali para trazer os achados, as descobertas… E eles começam a entender um pouco mais qual é a nossa função.

Sobre a valorização, eu acho que isso daí vai variar de empresa para empresa. Mas é um conjunto que não sou só eu que tenho que tomar. É todo mundo, né? De qual que é o planejamento de carreira, o que a gente tem notado muito e que a gente está reestruturando lá é que assim “ok, como que a gente faz para que todos… qual que é o próximo passo?”. É ser líder? Todo quer ser líder? Mas o cara não tem skill de pessoas, como que faz? Então, a gente está fazendo uma liderança horizontal, onde ele vira só um líder técnico, mas não um líder de pessoas. E valorizar o profissional de acordo com a skill que ele tem. Então, essa semana mesmo, como eu estou com várias vagas, a gente estava discutindo tudo isso. “Nossa, essa pessoa aqui pediu um salário muito menor, mas a gente acha que ela é um sênior. Então, vamos nivelar com todo mundo para não ter problema. E a gente vai lá e é o justo, né?! Não tem muita discussão.

Participante 06: Meu nome é Bruno e eu sou muito grato pela liderança que eu tenho. Mas eu sempre tenho aquela dúvida: o que meu líder, de fato, espera de mim. Por exemplo, você tem 15 pessoas na sua equipe — hoje, tem mais -, sem dizer, o que é que naturalmente você espera dos seus liderados, né?! Para que ele possa virar uma pessoa de confiança. Qual skill você busca, tanto soft, como hard skill.

Essa é a minha maior dúvida para saber como cooperar e contribuir mais para a equipe.

Claudia Mardegan: Pelo menos na minha equipe, a pessoa que sobe mais rápido é a que vai lutar pelo que é bom para todo mundo. Quantas vezes você compartilha seu conhecimento com todo mundo? Quantas vezes você para de fazer um negócio que você tinha que entregar para resolver a dor do outro? Quantas vezes você assumiu um risco e puxou a responsabilidade?

Porque acontece hoje em dia, também, é o designer braço curto, né?! Beleza, eu faço a minha parte, mas só isso e eu não assumo riscos. Ele tem que ser propositivo. Ele tem que ir lá e propor coisas. Ele tem que estar à frente. Eu tenho que ir lá e propor soluções. Então, o cara que vai propõe, assume o risco, compartilha, ele vai estar à frente de todo mundo. Valeu!

Participante 06: Obrigado. Valeu!

Participante 07: Eu estou muito grata por todas as informações que você nos passou. O meu nome é Suelen. Eu trabalhei em uma empresa que chamava Sinalização. E essa empresa fazia toda parte de publicidade e propaganda e eles me pediram para que eu fizesse um trabalho em conjunto com eles, que também tinha uma gráfica. E eu fiz um trabalho, que estava pronto e, de repente, quando eu cheguei à frente do local, eu percebi que haviam alterado o meu trabalho. E eu fiquei muito magoada com isso.

Então, qual o conselho você me daria em relação a isso, nesse momento?

Claudia Mardegan: Aí, nesse momento, eu compro a briga. Porque eu acho que o líder ele tem que saber blindar o time, mas saber escolher suas batalhas, né?! Eu não vou deixar alguém no meu time e ficar trabalhando e aquilo não ter resultado, se foi o que me pediram. Vou lá entender o por quê. O porquê não foi comunicado e puxar a orelha. Dar feedback. Em alguns momentos, a gente vai ter que ser pessoa chata. Faz parte do papel. Nem todo mundo vai gostar de você. Não sei, pelo menos é como eu faria!

Participante 07: Eu me senti penalizada, porque eu busquei formação e a pessoa que fez alteração não teve formação nenhuma, então…

Claudia Mardegan: Aí, é falta falta de respeito e é uma das coisas que a gente não admite lá. Beleza?!

Acho que deu… Obrigada, gente!

[Fim de transcrição]

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