Como líderes de UX Research podem conduzir a compreensão da pesquisa e promover seu valor nas organizações?
No último dia 24 de setembro realizamos o sétimo episódio do Papo Qualitativo, onde convidei a Paula Macedo (Head of UX Research no Nubank) e a Diana Fournier (UX Research Coordinator no PicPay), para falar sobre como como líderes de UX Research podem conduzir a compreensão da pesquisa e promover seu valor dentro das organizações.
O Papo Qualitativo tem episódios semanais, todas as sextas-feiras com transmissão ao vivo pelo Youtube, LinkedIn, Twitter e Facebook da Mergo, posteriormente sendo publicados também como podcast e transcritos aqui no blog. Todo esse material pode ser visto logo abaixo.
Bom divertimento 🙂
Para aprender e trabalhar com pesquisa em design, inscreva-se na Formação em UX Research da Mergo: mergo.com.br/formacao-ux-research
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https://soundcloud.com/papoqualitativo/lideranca-em-ux-research-episodio-07
[Início da Transcrição]
Edu: Olá pessoal, boa noite! A gente está aqui mais uma vez! Eu, Edu Agni, a minha companheira aqui, a Karen, fazendo interpretação… Estamos aqui mais uma vez para um Papo Qualitativo, hoje estamos adiantando um pouquinho, estamos fazendo na quinta-feira, mas quinta-feira também é dia de happy hour, quinta-feira também é dia de falar sobre pesquisa, e a gente vai falar de um assunto bastante interessante hoje, que é a liderança em UX Research, como que as pessoas líderes em pesquisa podem conduzir a compreensão do usuário para toda a organização, levar os dados para promover o valor da pesquisa dentro das suas empresas, dentro das suas organizações… Então para falar disso eu chamei aqui duas pessoas super especiais — essa live também está sendo um esquenta para o Experiência Observe, a conferência de UX Research que está sendo organizada pela comunidade brasileira e vai ser um evento maravilhoso, vai acontecer agora em outubro, de 6 a 8 e de 13 a 15 de outubro, se você não garantiu uma vaga corre lá no site, experienciaobserve.com.br — mas para a gente começar o nosso papo sem mais delongas eu vou chamar aqui as nossas convidadas, primeiro eu vou chamar a Paula Macedo. Está aqui, olá Paula! Tudo bem?
Paula: Oi Edu! Tudo bom?
Edu: Tudo bem. Prazer estar aqui com você. Se apresente para os nossos telespectadores!
Paula: Claro! Primeiro, obrigada pelo convite, é sempre um prazer, uma pessoa que respeito muito, admiro muito na construção da nossa disciplina, fico muito feliz com o convite. Então, eu sou a Paula Macedo, tenho… Agora eu me perdi nos anos, mas uns 13 anos de experiência em UX, e (venho) nos últimos anos me dedicando à área de pesquisa e hoje eu sou líder de pesquisa de experiência do usuário no Nubank.
Edu: Legal. A Paula vai dar uma palestra na Observe no dia 8/10, a palestra “As Diversas Lideranças em Pesquisa em Design: Autenticidade, Visão e um Bom Plano nas Mãos”, acho que é isso, acho que eu não errei o nome da palestra…
Paula: Isso mesmo.
Edu: Legal! E para completar o nosso time eu vou chamar aqui a minha querida Diana Fournier. Olá! Diga “olá”, Diana!
Diana: Olá, pessoal! Olá, Edu! Como é que tá?
Edu: Tudo bem? Se apresente para quem não te conhece.
Diana: Bom, primeiro obrigada pelo convite, por estar aqui com você, que é um amigão, a gente sabe que já passamos por muitos happy hours e muitas coisas nas nossas vidas, e com essa diva maravilhosa, com a Paula, também é uma honra estar aqui com ela! Eu sou a Diana, já sou uma figurinha carimbada dos rolês, da Mergo principalmente, trabalho com pesquisa desde 2009, comecei com pesquisa na academia mesmo, pesquisa científica, e desde então eu tenho trabalhado com isso porque eu gosto bastante, e eu sou bebê na liderança de pesquisa, então faz um pouquinho mais de um ano que eu estou liderando times de pesquisa e está sendo bem bacana essa experiência, eu espero compartilhar um pouco com vocês sobre isso, aqui.
Edu: Legal. É um prazer estar com vocês duas. E lembrando: a gente está transmitindo esse papo para o Facebook, para o YouTube, para o LinkedIn, então vocês que estão assistindo a gente nessas redes, deixem as perguntas aí, coloquem nos comentários, vão fazendo perguntas, a gente vai colocando aqui, vai batendo um papo, vai conversando, vai expandindo essa conversa, na verdade. Bom, para a gente começar… Eu lembro que por volta de 2017, 2018 eu comecei a fazer alguns estudos sobre a maturidade das empresas dentro da área de experiência do usuário, foi até para algumas palestras que eu estava dando na época, e eu peguei até um estudo interessante, que era da cultura das empresas e de UX, que era acho que da Macadâmia, uma consultoria, e eles iam falando um pouquinho sobre os níveis de maturidade das empresas, desde a empresa que considerava UX uma tela bonita até aquela que tinha UX como parte da cultura toda da empresa, e uma coisa que eu sempre guardo na cabeça sobre essa pesquisa é que basicamente eles consideravam que só as empresas que estavam com o nível de maturidade mais alto em UX que trabalhavam pesquisa, então primeiro a empresa entendia o que era UX, depois ela contratava alguns UXers, depois ela colocava uma liderança geral de design para depois começar a ter profissionais de pesquisa, para depois chegar ali talvez a ter uma liderança de pesquisa e ter a pesquisa como parte da cultura, então a gente acaba percebendo que só as empresas que estão com uma maturidade mais alta que acabam tendo uma liderança em pesquisa — não só em pesquisa, a gente já vê algumas empresas desenvolvendo bem outras áreas dentro da área de UX, algumas empresas tem uma área de UX Writing hoje, com uma liderança de UX Writing, tem essas segmentações crescendo dentro dos times de design. Basicamente, para vocês, qual que é a diferença da liderança em design, de um time de design como um todo, para a liderança específica em pesquisa? A começar pela Paula.
Paula: Legal. Eu acho que esse movimento de especialização vai acontecer muito de acordo com a maneira como a empresa está olhando aquilo. O que eu vejo é assim: existem empresas que às vezes acabam tendo a pesquisa muito dentro da atividade do Product Designer, eu estava até estudando esses modelos das grandes empresas como Google, Facebook, e tem empresas que têm uma liderança que é quase aquele UX mais global, que a gente costumava chamar, que lidera tanto researcher como designer, tem researcher que lidera designer, que é uma coisa mais misturada, e outras que já é uma disciplina em si, então é mais “researcher lidera researcher” e tudo mais. Eu vejo que quando você tem um cenário onde o Research está dentro de uma disciplina de design, é uma pesquisa muito para o design, que é o que a gente está mais acostumado, aquela pesquisa que refina um pouco o design, mesmo antes da usabilidade, mesmo antes de lançar, mas depois que lançou a gente melhora a usabilidade e tudo mais, então é essa pesquisa, e aí como você cresce como pesquisador ali dentro é um pouco diferente. Eu vejo que nas empresas que começam a ter a pesquisa como uma disciplina em si você abre a complexidade da pesquisa, então você faz pesquisa de produto, você faz pesquisa de marca, você começa a conectar com outras métricas que a empresa tem… Então eu costumo dizer que eu tenho levado meu time a ver outros pares além do design, eu tenho que chegar no processo muito antes do designer chegar, quando ele está começando a ter uma ideia, conversar com PM, conversar com os líderes, começar a entender qual que é o problema muito antes de a gente resolver, e isso é muito além do produto, entender os pontos de contato, entender como que as pessoas estão se relacionando, como que elas estão segmentadas no mercado hoje, então essa é a grande diferença. Acho que quando você tem uma área, uma liderança específica em pesquisa você consegue crescer com complexidade na pesquisa dessa forma, é uma das coisas. E é óbvio que para o profissional, e aí para quem está trabalhando nessa empresa, tem pessoas que querem ser mais aquele sonho do designer unicórnio, que faz tudo, eu acho que para você estar em uma empresa que tem uma liderança de pesquisa, um caminho em pesquisa, tem que ser uma pessoa que gosta de pesquisa e quer aprender todas as formas de fazer pesquisa, quantitativa, qualitativa, teste de conceito, exploratória, inspiração etnográfica… Então é uma natureza diferente. É importante a gente estar consciente do que a gente quer e buscar algo que faça sentido também.
Edu: É, tem hoje o papel do Product Designer… Eu ainda não gosto muito desse termo porque para mim Product Designer é quem projetava cadeiras, quem projetava outras coisas, mas…
Paula: É, cada época é um nome…
Edu: Hoje, dentro do design digital, o Product Designer tem essa coisa de fazer todas as etapas ou de ser um profissional que a gente chama de “unicórnio”, que faz tudo, mas eu costumo ver que esses profissionais quando fazem pesquisa pesquisa acabam, como você falou, na parte de validação, mais para o final, eles acabam perdendo muito essa parte do discovery, ou até nessas pesquisas anteriores…
Paula: Tem que estar desapegado né? Eu já fiquei nesse conflito, você avaliar seu próprio design… Você se apega, não é? É até a maneira como sua cabeça está formada, sabe? Você usa pesquisa para te inspirar e não para te criticar, então é bem diferente.
Edu: Para alguns designers, falar mal do layout que eles fizeram é igual falar mal do filho…
Paula: É, é ofensivo!
Edu: É difícil desapegar! Diana, o que acha?
Diana: Bom, eu estava até um dia desses aperriando a Paula no WhatsApp porque eu estava querendo saber como era a visão dela referente a algumas coisas, porque assim, lá, como eu falei, eu estou há 1 ano e 3 meses na liderança, e desde quando eu voltei para pesquisa, que foi lá no VivaReal, a gente já estava com outro olhar da pesquisa, porque até então eu trabalhei em consultoria, eu trabalhei com pesquisa científica, era um outro formato de pesquisa, então a pesquisa era muito mais para apoiar decisões do produto ou melhorias dele, como a Paula falou, e aí quando eu fui para o VivaReal lá em 2016 foi a primeira vez que eu vi uma equipe de pesquisa que estava ali para ser uma fonte de dados sobre o usuário, para que pudesse apoiar, principalmente, a área de produto, para a tomada de decisões estratégicas. Na verdade, até o momento em que eu saí de lá, o nosso principal cliente era a área de produto, era o produto quem utilizava mais os nomes e sons que a gente desenvolvia e tudo mais, e lá a gente tinha uma única liderança, então houve o momento em que pensou-se em uma liderança de pesquisa mas acabou não tendo, e aí tinha muito essa questão que a Paula falou de olhar para a pesquisa mais como uma ferramenta e talvez não como uma disciplina, e aí beleza, depois eu fui para a Escale e aí a partir do momento que eu comecei a entender que o UX Research na verdade deveria ser visto como uma área de data dentro de uma empresa, porque ela é uma fonte inesgotável de dados — dados qualitativos, quantitativos, seja qual for o método que ti estiver usando — para que toda a empresa utilize daquilo para tomar as decisões estratégicas, então não é só produto e design que deveria estar usando isso, mas a área comercial, a área de atendimento, a área de growth, de marketing… Então eu comecei a estudar esses modelos de equipe de pesquisa fora do Brasil, infelizmente, porque no Brasil a gente ainda não vê muito isso, então eu comecei a estudar equipes de pesquisa fora, e inclusive nesse momento — foi por isso que eu enchi o saco da Paula um dia desses no WhatsApp — a gente está montando esse outro braço dentro da área de pesquisa no PicPay, porque hoje a gente é uma área de pesquisa de UX, pesquisa de experiência, e a gente está vendo que a gente está gerando tanto impacto lá que a área de growth falou “vamos criar uma área de pesquisa aqui dentro também, para gente”, só que o nosso diretor de design lá falou que vai ter trabalho duplicado e tal, e faz muito mais sentido ser uma única área, porque aí gera insumo para todo mundo, então por isso que… Nessa visão que a gente está construindo nem dentro de design, nem dentro de produto ficaria em algum momento, em algum momento sairia, até, de tudo, e ficaria do lado, ali, porque é para atender todo mundo, então… Ainda não saímos desse guarda-chuva, não sei se sairia em algum momento, mas com os planos que a gente está criando Research não seria mais ferramenta, pesquisa não seria mais ferramenta, seria realmente uma disciplina, um braço da empresa mesmo, por isso eu acho que é importante ter essa liderança com essa visão de não ser somente visão focada em design ou focada em produto, mas sim focada em entender o usuário que a gente quer, tanto prospect quanto o que já está dentro, quanto o mercado, então realmente é ser uma fonte inesgotável de insumo para a tomada de decisões estratégicas.
Edu: Legal. Tem até um comentário da Bruna Alves aqui falando “mesmo o Product Designer não é especializado em pesquisa, empresas estão especializando pesquisa e writing mesmo com Product Designers”. O primeiro Papo Qualitativo que eu fiz aqui foi sobre antropologia e pesquisa em design, eu estava aqui com a Carol Zatorre, com a Paula Neves, com a Elizete Ignácio, e em algum momento a gente estava falando das diferenças da pesquisa em antropologia e em design, porque o antropólogo é treinado, durante toda a graduação e especialização, em fazer pesquisa, e querendo ou não numa faculdade de design você às vezes até tem uma disciplina de pesquisa, você tem uma disciplina de método, mas o designer não sai especialista em pesquisa — muitas vezes a gente vai formando o pesquisador depois, com outros cursos, outras especializações… Como que vocês acabam formando um time de pesquisa e se preocupando com essa coisa da especialização, de como formar, de como treinar esses pesquisadores…?
Paula: Eu gostei que você pegou a pergunta da Bruna porque eu acho que é uma oportunidade de esclarecer. Eu acho que, Bruna, você está certíssima. Eu estava respondendo em relação a liderança. É muito comum você ter pessoas que são Product Designers, ou Product Designer Manager, ou Designer Manager liderando pesquisadores, então você tem as duas disciplinas mas a liderança acaba sendo a liderança de design, e aí o que a gente estava comentando é que além de ter pesquisador, além de ter o UX Writing, você ter isso como uma disciplina a ponto de você ter um líder, construir lideranças, níveis diferentes de liderança, gerência, diretoria, e aí vai. Mas respondendo a sua pergunta, Edu, em relação a formação, tem aspectos técnicos como você mesmo disse, a gente não tem uma faculdade de UX Research, alguém até comentou aqui da ciência da informação… Eu sou formada em biblioteconomia, que nome chique que é “ciência da informação”! Então assim, óbvio que a gente viu muita coisa de pesquisa, mas a pessoa não sai preparada para fazer pesquisa de UX… Cada pessoa vem de uma disciplina, vem de biblioteconomia, tem pessoas que vieram de design, outras de comunicação, de antropologia, ciências sociais… E acaba que você aprende tudo na prática, a gente tem muitos cursos e tudo mais, mas isso vai depender da maturidade da empresa que permite que a gente cresça, especialmente como liderança, a gente não fique só no caminho de especialista, mas a gente consiga ser líder, então… Eu acho que depende muito da natureza, do background da pessoa, por isso que é bacana você ter um líder que é pesquisador, de repente ele passou por um caminho parecido, então você vê que lado técnico que a pessoa precisa melhorar, porque o conhecimento técnico é a base da nossa casinha — a gente também tem um mercado em que a gente acaba se tornando líder muito rápido, a gente não tem a base da casinha feita — então primeiro fez-se a base da casinha e depois isso que eu estava comentando, de a gente conseguir traduzir o tempo todo, a gente é um tradutor, do que a gente está ouvindo na linguagem do PM, que é super técnico e quer saber qual é a feature que ele vai desenvolver, na linguagem do BA, na linguagem das pessoas de business… Então é uma tradução constante, e isso também é uma outra competência que você vai adquirindo, muito com experiência também, e claro, se você tem um líder que é líder de pesquisa e pode te colocar em situações que vão te ajudar a desenvolver esse lado, até falo na minha palestra disso, a coisa mais importante para um researcher é quando ele sai de uma pesquisa, independente se foi uma entrevista ou se foi todo um relatório já pronto, que ele consiga resumir quais são os três principais focos que ele aprendeu e como que isso influencia a empresa em que ele está, e isso é uma coisa que é difícil, porque a gente acaba… Como tem muita gente que vem da academia, a gente tem uns vícios acadêmicos, report de 200 páginas e a pessoa tem que ir no campo com a gente e tem que virar researcher também e tem que ter empatia… Então acho que o grande desafio na formação é primeiro, a parte técnica, não tem faculdade disso, e segundo, a capacidade de comunicar isso com diferentes pessoas. Elas estão querendo usar esse seu produto, que é a pesquisa, de formas completamente diferentes, então ter um pouquinho de sensibilidade para isso, e jogo de cintura.
Diana: Sim, sim. Falamos sobre o que a Bruna falou, primeiro, e depois respondendo o que o Edu falou… De fato, assim… Por exemplo, eu não sei qual é o pensamento da Paula sobre isso, mas eu não sou a favor de um time de research centralizar a pesquisa, entendeu? Principalmente para a área de design e produtos. As outras áreas da empresa, de fato, as pessoas não foram treinadas ou não faz parte da disciplina na qual elas estão a pesquisa, então a gente não vai exigir de alguém de marketing que faça pesquisa se não faz parte da disciplina, não é uma exigência do cargo, mas quando a gente está dentro de UX Design isso faz parte da vida do UXer, então não deveria, a área de pesquisa, ser a única que faz pesquisa quando se tem uma área de UX, o UX Designer, o Product Designer, o UX Writer, o PM deveriam fazer pesquisa minimamente porque eles estão lidando com o usuário. Só que quando a gente tem uma área de pesquisa dessa maneira, que não centraliza a pesquisa, as pesquisas que o time de pesquisa vão fazer vão ser muito maiores na questão mais holística, enquanto que PM, PD, visual, se tiver visual designer, writers, vão estar voltados para a parte da solução, vão estar fazendo discoveries no produto para entender se seria viável ou não, e a partir do momento que entende que é viável desenvolve a solução, vai lá e testa a solução, faz o marketing fit… São pesquisas diferentes de fato, e aí no nosso caso, quando a gente faz esse tipo de pesquisa maior, a nossa preocupação tem que ser essa que a Paula falou, “beleza, fiz essa pesquisa, vai servir para a empresa toda, como é que eu traduzo isso para todo mundo?”, então a nossa preocupação é não só fazer isso, escalar pesquisa para a área de produto e design, mas tornar para que a pesquisa seja acessível para todo mundo dentro da empresa, e se alguém lá da área X, lá de atendimento, (disser) “poxa, eu queria saber todos os insumos sobre os beneficiários que receberam auxílio da Caixa”, pô, a gente fez uma pesquisa, está aqui, esses são todos os insumos, as pessoas usam assim… É esse tipo de coisa que eu acho que é um dos principais papéis do time de pesquisa, quando se tem um time assim, não centralizar, na verdade ser guardião do processo, e estar dando suporte ali, chovendo insumo para todo mundo, “olha, galera! Insumo, insumo!”, sabe? Insumo de pesquisa para todo mundo. (Durante a fala de Diana, foi possível escutar um pássaro cantando ao fundo.)
Edu: Teu passarinho está concordando ou discordando aí no fundo? Está gritando aí (risos).
Diana: Então, eu estou de babá de um passarinho já faz um mês, de uma amiga minha que viajou, ela adotou esse passarinho, e aí quando eu começo a falar ele fala junto, ele acha que eu estou conversando com ele (risos).
Edu: Massa. Voltando para o assunto, você começou a tocar nessa coisa de como levar os dados de pesquisa para a empresa e de talvez não limitar a execução da pesquisa ou talvez a participação a só um time de pesquisa, e a gente sabe que, às vezes, para engajar as pessoas sobre a importância da pesquisa em uma empresa, eu considero que a melhor forma é você envolver as pessoas na pesquisa, e não tentar pregar a importância da pesquisa ali. Como que vocês fazem para envolver pessoas de outras áreas na pesquisa? Se fazem, ou não fazem, contem um pouquinho de como é no Nubank e no PicPay esse processo.
Paula: Quer começar agora, Diana?
Diana: (Faz um sinal de joinha) No PicPay… Acho que eu vou ter que explicar rapidamente como é o modelo lá para vocês entenderem… Então vamos pegar o duplo diamante, famoso, e aí tem o primeiro diamante que é a parte do problema, em que a gente vai descobrir o problema, e o segundo diamante é a parte da solução, onde a gente vai desenvolver as hipóteses de solução, vai testar e tudo mais. O time de Research, no formato em que ele está, que é UX Research, que ainda não estamos com aquele time mais holístico que vai estar olhando para todas as áreas com pesquisa de mercado e tudo mais, com esse formato em que a gente está hoje a gente olha muito mais para produto, como eu falei, para design, e a gente atua no primeiro diamante. Beleza, sabendo disso então, a gente faz pesquisas grandes, como user discovery, pesquisas de visão, pesquisas de descoberta… Para essas pesquisas, é impossível a gente começar sem falar com alguém, porque é interesse de todo mundo quando a gente começa uma pesquisa dessas, então por exemplo, está rodando agora um user discovery grandão para todos os públicos que a gente tem lá, tem o PF, o PJ, tem o pro… Está rolando. A gente teve as researchers que estão responsáveis por esses discoveries, e elas tiveram que falar com todo mundo, então foi um trampo do cacete, inclusive, falar com todo mundo, inserir todo mundo, fazer CSD para todo mundo levantar todas as dúvidas que tem, e aí em todos os processos que a gente for gerar insumo ou criar novas hipóteses, insere de novo… Além de que a gente não trabalha sozinho, a gente também trabalha com outras áreas, a gente também trabalha com a área de data, lá dentro tem a área de inteligência artificial, é uma área irmã, a gente tem até um cientista de dados, o Lucas, que está ali todo dia com a gente e a gente trabalha com eles também, então qualquer coisa que a gente faz a gente está inserindo esse povo todo, vamos pegando um por um, minimamente, um de cada área, o pessoal de relacionamento, o pessoal de ciência de dados… Agora a gente tem um analista de dados, que a gente não tinha antes e agora a gente tem dentro do time! Então sempre estamos inserindo todo mundo que a gente puder, o máximo que a gente puder, sempre.
Paula: Concordo, a colaboração é a base do nosso trabalho. No Nubank é um pouquinho diferente, a gente tem as unidades de negócio, na verdade os pesquisadores ficam alocados lá, inclusive está a Ana aqui, que é uma das líderes de uma dessas unidades de negócio… Então, a gente faz parte do dia-a-dia, e aí nesse sentido vão ter pesquisas que são exploratórias, de fundação, e pesquisas que são mais de alguma coisa que a gente está para lançar, de alguma coisa específica, mas a gente também tem pesquisas que a gente faz que são cross, para toda empresa, e é muito diferente o engajamento nas duas, então começando primeiro pelas BUs, acho que o grande segredo é você fazer um alinhamento de qual que é o roadmap de pesquisa conectado com o roadmap de desenvolvimento e priorizar, a palavra chave é priorização, porque naturalmente as pessoas vão estar interessadas naquele resultado e elas vão participar, então, a Ana mesmo teve uma experiência muito boa que antes de começar a fazer a pesquisa foundational o time conversou com todos os packs, com todo mundo, queria entender… Porque a gente acaba fazendo pesquisa de repente para uma coisa específica mas a gente tem respostas para a jornada como um todo, e aí fica aquela coisa, traz uma coisa para cá, uma outra para lá, então… A gente precisa entender quais são as micro perguntas que todo mundo tinha e aí fez uma pesquisa maior mas que conseguisse responder às micro perguntas também, então tinha alguém que estava trabalhando em uma funcionalidade e não ia ter resposta, porque às vezes o perigo de a gente só fazer pesquisa foundational e deixar o designer só com a usabilidade, fica um buraco no meio, que é exatamente a conexão entre essas coisas, então o pesquisador da BU e especialmente o líder têm essa função de ir amarrando essas pontas, de ir conectando as estratégias, e aí naturalmente as pessoas acabam se tornando clientes ávidos, e eles querem participar, e eles também trabalham no relatório, e tem um lado aí que pode até ser cansativo às vezes, a galera quer influenciar muito, quer mexer na sua guia de pesquisa, quer falar que você não poder falar de tal jeito no relatório… Acaba gerando muito essa conturbação, mas que é positiva se você conseguir harmonizar. Então eu acho que o segredo é esse. Está todo mundo falando daquele assunto, você está pesquisando aquele assunto. E eu vi que tem alguma pergunta aqui até de ambiente ágil, e o desafio é esse, porque de repente você não vai ter tempo de planejar a pesquisa e recrutar como você gosta, então você acaba tendo que criar outras ferramentas de conseguir entregar resultado mais rápido para que o time consiga te acompanhar, porque em muitos momentos eu vi que a falta de engajamento não é porque o time não estava interessado, mas porque a pesquisa saiu, mas too late, tem que entregar essa feature agora, a engenharia está trabalhando nisso… Então como que a gente consegue entrar no timing do time? E o máximo de tempo que a gente consegue ganhar é nesse planejamento do roadmap, então se eu sei que está planejado ter algo daqui dois meses eu vou começar a pesquisar agora e daqui dois meses eu vou ter uma resposta mais profunda, e isso é mais fácil o engajamento, então as pessoas precisam daquilo. Quando você entra em um assunto que é mais de definição de visão da empresa, que de repente mexe na tenacidade do negócios, aí é um pouco diferente, porque você consegue muito engajamento top down, seus clientes são os líderes da empresa que de repente estão querendo comprovar uma visão deles, fazer insumo para uma visão deles, e aí o nosso trabalho é ser aquele que vai nortear o que está indo bem e o que está indo mal, então pode causar um pouco de ansiedade em quem está trabalhando no micro também, então a gente tem que fazer um esforço de fazer com que as pessoas sintam que aquilo é delas, só que aquilo está no futuro, como que… Eu tive que fazer, a gente fez um trabalho de futuro, eu falo assim “olha, eu sei que é para entregar isso daqui em 2020, mas vamos falar sobre 2023?”, então… É difícil isso, e aí o que eu faço muito é contar com os líderes locais, então a gente tem esses projetos que são foundational, mas os líderes locais são essas pessoas que vão conectando com a pesquisa atual, com o problema que está acontecendo agora e acaba despertando maior interesse para aquele grande desafio que a gente tem de ser acionável, de ter um resultado de pesquisa que é acionável para todo mundo, então acho que é um pouco diferente o engajamento. Com certeza quando você está em um escopo mais amplo é um pouco mais difícil.
Diana: Paula, você falou de uma coisa que é até desafiadora para a gente quando a gente está dentro de um time de pesquisa, é referente a isso, por exemplo, falou da priorização… A priorização depende muito do quão a empresa é madura no processo de produto porque, por exemplo, é até a questão que você falou de que se a gente tem a visão de que vai acontecer daqui a dois meses, a gente consegue ajudar e consegue desenvolver uma pesquisa de discovery e dar uma aprofundada antes, mas se a empresa está na correria e a gente não tem a visão de dois meses, como é que a gente faz? Esse é um desafio que eu tenho passado hoje. Não são todos os times, porque tem squads que… É engraçado o contexto do PicPay porque parece que é mais de uma empresa dentro da mesma, tem squads que parecem que estão bem mais maduros nesse sentido e outros nem tanto, mas não porque não funciona o mesmo processo, mas é porque é uma nova área que está abrindo, é um novo formato que estão colocando lá para funcionar e aí as coisas ainda não estão redondas, e esse tipo de visão que nos ajudaria para caramba tipo “beleza, a gente vai te ajudar, por que que você precisa aprofundar aqui? E a gente sabe que daqui dois meses você vai precisar”, nesse momento não… Quando não tem isso a gente não consegue ter esse tipo de visão, essa visibilidade toda, e aí nesse caso, referente a isso, a o que eu estava… Eu até montei, peguei uns Heads de Produto e tal, a gente começou a montar, a gente até chamou de “phono”, que é um mapeamento, quando for começar um quarter pega tudo que vocês estão pensando em colocar naquele quarter, de funcionalidade, seja o que for, e entender tudo, se está ligado a uma dor do usuário, se está atrelado a alguma meta da empresa… Começar a fazer esse tipo de pergunta e começar a mapear. Se não estiver ligado a nenhuma dor do usuário, aí á gera uma oportunidade de pesquisa, agora se sim, se a gente já mapeou isso em pesquisa anterior, é só puxar e embasar um pouco mais. Então… Isso que é engraçado, as pessoas perguntam “como é que faz isso em uma empresa que nem a Escale?” e eu sempre penso… A Paula falou uma coisa que funcionou no Nubank mas no meu caso não funcionaria por causa disso, disso e disso, então a gente sempre tem que pegar as coisas que existem no mercado, as possibilidades e ajustar para o nosso cenário, que a gente tem. Eu sou muito dessas, eu pego vários cases e vou atrás, eu estudo como é que estão se resolvendo por aí, eu vou testando e o que não dá certo beleza, e eu vou fazendo isso… Na verdade esse é o meu dia-a-dia, a gente está fazendo isso todos os dias e está sendo bem bacana.
Edu: Eu sempre falo que dificilmente você vê um processo sendo aplicado em algum lugar e você vai aplicar da mesma maneira no seu contexto, tudo vem de adaptação. A Bruna colocou aqui “como vocês priorizam perguntas de pesquisa foundation vs. perguntas de necessidades mais imediatas?”. Quer falar um pouquinho, Paula?
Paula: Então, primeiro, eu acho importante fazer isso com o time, não só um pesquisador fazendo isso, que seja um acordo. Tem muitos frameworks que ajudam nessa decisão, porque às vezes você fica muito com as necessidades imediatas e não consegue acertar exatamente porque você não tem o foundation, então você também pode… concessões, e ajudar o time a ter consciência disso, e aí você começa a abrir oportunidades para pesquisas mais abertas, mais exploratórias. A gente pode também incentivar o time a ter um equilíbrio, isso que eu falei que a gente fez foi muito isso, que a Ana fez aqui, era uma pesquisa foundational mas ela tinha muitas perguntas de necessidades imediatas, então acabou conseguindo resolver as duas questões, então você pode também — claro que é um campo mais complexo, é uma pesquisa mais complexa, uma análise mais complexa, e acho que a atitude que o time teve foi fazer uma análise em partes, ir entregando em partes as coisas, dividindo também, algumas pessoas respondem as coisas que são mais imediatas e a outra cria uma visão geral do que está acontecendo ali — mas você consegue de repente em uma mesma pesquisa, em uma entrevista você pode fazer metade da entrevista entendendo a jornada da pessoa, o dia-a-dia dela, as dores, os paying points, mesmo antes de falar que você está falando de um produto financeiro, por exemplo, e aí você ir levando, conduzindo a conversa para chegar em produtos financeiros e terminar a entrevista contextuando os conceitos, isso é perfeitamente possível, e óbvio, se o time estiver junto vai facilitar muito o seu processamento desses dados todos, de repente o time que está com necessidade imediata ali assistindo já está tomando decisão, já está fazendo, essa é a melhor sensação que pode ter em um time ágil, e aí a gente tem que abrir mão do controle, a gente como researcher, “não mas a pessoa entendeu errado, interpretou errado”, mas deixa a pessoa se tornar curiosa e ir aprendendo com você e ir aprendendo com o seu processo analítico. Mas é muito bacana quando acontece isso, a pessoa sai de uma pesquisa e já… “nossa, estou despriorizando isso e priorizando isso”, e aí você vai aos poucos abrindo, e conecta muito o que a Diana está falando de você entender a maturidade atual da empresa e você participar do crescimento dessa maturidade. Às vezes a gente chega nas empresas, a gente como UX, “ninguém sabe! Toma esse texto, lê isso aqui”, mas de repente não é em um curso que a pessoa vai aprender, embora sim… Esses dias eu recebi uma mensagem de um engenheiro da Embraer que fez uma pergunta no fórum de engenheiros sobre experiência do usuário, ele falou “está vendo essa pergunta? Está aqui só porque eu conheci você”, então vai abrindo o olho das pessoas também… Mas é isso, é uma coisa de longo prazo, então se você está ali hoje você faz parte dessa cultura, dessa maturidade, você está ali para ajudar a progredir ou ser mais uma pessoa que reclama que ninguém faz pesquisa foundational? E por isso a importância da liderança! A liderança vai jogar mais pesado nessas negociações, vai começar a fazer brilhar o olho… Eu gosto muito de usar cases, então de repente a gente fez uma pesquisa que saiu super bem, essa pesquisa por exemplo que a Ana fez, eu faço propaganda agora para todas as outras BUs: “olha, veja bem, eles fizeram uma pesquisa assim lá e conseguiram esse tipo de resultado, então eu estou achando que vocês podem também se beneficiar”, de repente escolher alguma coisa para fazer um esforço a mais colocar alguém do time a mais, você como líder dedicar horas também para fazer aquilo acontecer, porque isso vai se tornando uma referência para que outras pessoas também queiram, a gente acabou crescendo nosso time de UX Research no Nubank assim também, de repente todo mundo aqui tem UX Research no time, porque começaram a ver a diferença que faz, então… Eu acho que, Bruna, isso vai ajudar muito e a resposta é muito isso. E também você provocar um senso crítico nas pessoas de como usar a pesquisa. Ah, pessoa quer perguntar do botão específico que não sei o quê… Mas como você acha que você vai ter essa resposta? É simplesmente perguntar se a pessoa gostou da cor do botão ou não? Insistir, “vamos lá, que tipo de resposta eu vou ter se eu perguntar assim?”, e ela vai entendendo que se eu perguntar mais aberto de repente eu vou ter muito mais possibilidade de acertar, então essas pessoas vão te ajudando a priorizar também, de repente você não tem que gastar tanto esforço e já vem tudo arrumadinho “isso aqui é curto prazo e isso aqui é longo prazo”, e aí você vai vendo que essa maturidade está evoluindo.
Edu: Tem uma pergunta aqui da Sheylla: “qual foi a situação mais difícil que vocês já passaram como líderes?”. Diana?
Diana: Essa semana mesmo eu tive uma 1:1 com um Head lá do PicPay, o Head de Produto, foi uma troca bem legal, a gente estruturou um feedback e ele estruturou um feedback para ele, e a gente começou a conversar sobre algumas coisas, foi bem bacana, e eu vi uma coisa muito foda nele — ai, desculpa — eu vi uma coisa muito boa nele que foi a questão de que é muito difícil a gente ser líder para as nossas lideranças para cima do que ser líder para os nossos liderados em algumas situações, então quando você tem que, por exemplo, defender o time, criar uma questão em que você tem que defender o time, é mais fácil você chegar para os seus liderados e falar “não vai rolar” ou você acreditar e levar isso para cima e lutar por isso, é mais difícil, então acho que a situação mais difícil que eu já passei foi muito isso de levar uma coisa que o time todo acredita, levar para cima e bater o martelinho e dizer “é nisso que a gente acredita, é assim que a gente acredita que vai melhorar e é assim que a gente quer, essa é a visão que a gente tem e a gente quer construir isso juntos”, e eu acho que essa é a coisa mais difícil, porque… Eu por exemplo, que sou recém chegada nesse mundo de liderança, eu ainda estou aprendendo muita coisa, e nossa, eu não sei nem 2% do rolê, então quando eu me vi numa cadeira de liderança junto com o fórum de tomadores de decisão eu tive que aprender muita coisa, eu tive que aprender como lidar com esses tomadores de decisão e entender que eu também sou uma tomadora de decisão, então quando eu me vi nessa situação foi um desafio gigante para mim, e também tem a questão de estar no PicPay, porque o PicPay — pode até perguntar, a própria Sheylla está lá, ela mesma falou isso para mim, que depois de um mês de PicPay parecia que ela trabalhava há dois anos lá — o PicPay tem um formato em que a gente aprende muito lá, em dois meses parece que foi um ano, a gente aprende muita coisa, e lá… Por exemplo, eu estou há 7 meses lá, eu já sinto que eu amadureci muito, em muitos aspectos de liderança, em questão de negociação, em questão de entendimento das dores não somente dos meus liderados mas como também das áreas que lidam com a gente, meio que são os nossos stakeholders, os nossos “clientes internos”… E uma das coisas que eu acho que foi mais difícil foi isso, de defender alguma coisa do time para cima, e também eu acho que um dos principais desafios, e eu também passei por isso, é como manter a sinergia do time alinhada, como é que tu mantém a sinergia do time sempre ali, todo mundo… É lógico, ninguém é igual a ninguém, vão ter várias pessoas diferentes dentro do seu time e tal, mas como é que você mantém o seu time engajado? Sabe, entregando de uma maneira excelente, fazendo as coisas de uma maneira excelente e mantendo a energia de que “a gente está ali porque a gente gosta do que a gente faz, não porque a gente tem que trabalhar” e tipo… Lógico, todo mundo tem que pagar suas contas e tal, mas “a gente gosta muito do que a gente faz”, e não fazer por fazer, isso que eu queria dizer, mais ou menos isso. Essa é uma coisa que eu sempre tento levar para o time, a gente gosta muito do que a gente faz e a gente quer que todo mundo que esteja ali esteja bem, porque está gostando do que está fazendo, e isso é um desafio gigante também.
Paula: A Diana acho que falou muito isso, tem as dificuldades quando você pensa na sua liderança e nos seus liderados. Eu vou trazer duas porque é muito difícil escolher uma, sabe? Eu acho que uma é quando você se toca que você não tem em quem você botar a culpa, mais, você é responsável inclusive pelo erro do outro, não que a gente não possa errar, tem o erro que é parte do aprendizado, tem o erro que de repente é você colocar uma pessoa que não era sênior o suficiente com uma responsabilidade grande e ela não conseguiu entregar no prazo, e aí você é responsável, ela não é a culpada, você quem colocou ela, você delegou ela a isso, você fez o julgamento errado da capacidade e do desafio, então de repente você se vê em um lugar… E isso é uma coisa que se aprende muito para a vida, a gente está sempre procurando a causa dos nossos problemas, dos nossos erros, das nossas falhas, e o exercício de liderança é o exercício de assumir a responsabilidade pelos julgamentos errados que você faz no meio do caminho. Eu também estou nesse processo de abraçar que você vai errar em alguma coisa, você tem muitas maneiras de olhar o mesmo problema, e você tem que criar o seu jeito de olhar, o seu critério para olhar, e ele não é 100% à prova de erro, então acho que se acostumar com isso… E o líder tem que estar muito mais aberto à feedback, tanto de cima como das pessoas que ele está liderando, porque… e absorver sem ser reativo, porque vai rolar, vai rolar com certeza. É um desafio muito grande você estar nesse papel e você conseguir alegrar e agradar tanto a liderança da empresa como as pessoas que estão sendo lideradas, porque às vezes são conflitantes as questões da velocidade, do prazo, da pressão por resultados, da qualidade de vida, do aprendizado… Então você está sempre no meio dessa balança e isso é o mais difícil. E aí, acho que também entender que você tem que ter o seu estilo de ser líder sem querer ficar agradando todo mundo. Acho que a gente tem que ser justo, a gente tem que ser claro sobre o nosso approach, inclusive se a gente tem a oportunidade de contratar pessoas que concordam com a nossa visão — não que pensam igual a gente, que concordam com a nossa visão — é melhor, porque de repente as pessoas vão esperar coisas diferentes de você, por exemplo, eu não sou o tipo de líder que chega e passa a lista, “você faz isso, você faz aquilo”… Eu gosto de deixar que as pessoas se voluntariem, mas tem pessoas que piram com esse tipo de liderança, todo mundo fala que quer mas depois que tem ali… “Não, não falou exatamente o que eu tinha que fazer, meu Deus do céu, e agora está cobrando outra coisa!” Então… Você tem que assumir também o seu estilo e entender que as pessoas têm expectativas diferentes, tentar lidar com elas dentro do possível mas sem também absorver que você tem que mudar, então “esse aqui eu vou tratar assim, aquele…” Você começa a crescer o seu time “meu Deus, quantas máscaras eu vou ter que vestir aqui?” Então admitir a sua personalidade como liderança é muito importante, e também ter coragem de explicitar quando uma pessoa está com baixa performance, porque o que acontece: quando você vai empurrando isso com a barriga, botando embaixo do tapete, isso vai virar problema, aquela pessoa vai começar a ficar muito mal, vai ficar tóxica, vai contaminar os outros… Ela vai deixar de crescer, e você é responsável pelo crescimento dela, então conseguir identificar isso, ter conversas francas são muito difíceis, e o momento mais difícil de um líder que é ir para a demissão, que as vezes que eu fiz isso eu tinha plena consciência de que aquilo era melhor para a pessoa. Óbvio que era o melhor para a empresa, isso eu já tinha visto faz tempo, mas quando eu estou tentando ainda fazer com que a pessoa reverta, tem uma hora que eu vejo que ela não está crescendo mais aqui, e quem sou eu para tirar a oportunidade dela de florescer? E essa oportunidade não está servindo mais para ela, então admitir isso e ter maturidade emocional para lidar com isso é uma coisa difícil, o mais fácil é mandar para outra área, fingir que não está acontecendo nada, passa dois semestres e não promove a pessoa, passa dois anos e a pessoa está lá empacada, e quem que fez ela ficar parada no lugar? Foi você, também. Então ter essa coragem, lidar com isso, não é fácil, mas é importante e necessário também.
Edu: Legal. Gente, a gente está se encaminhando para o final da nossa conversa, então eu vou trazer uma última pergunta aqui, uma pergunta do Edson: “como vocês gerenciam capacity e OKRs do time de pesquisa?”.
Paula: Ai, tem tantas coisas por trás desses nomes, não é, gente? (Risos) Às vezes eu penso em fazer uma biblioteca dos nomes que a gente… “Discovery” mesmo, sabe? É uma palavra que eu ouço umas 5 vezes no dia em coisas completamente diferentes. O que eu entendo dessa pergunta… É a capacidade do time com os objetivos do time, não é? Não os objetivos da empresa, o que a gente tem como time…
Edu: Sim.
Paula: Eu acho que, primeiro, ter uma visão, um North Star, um one shot… O que que você quer? Mas você sabe que você não está lá ainda! Então ter uma coisa que é maior porque isso inspira você, porque você quer chegar naquilo, e você sabe quais são os caminhos para chegar até lá, tanto você, a sua capacitação, a capacitação do seu time, o tamanho do seu time, a influência que ele tem dentro da empresa, então ter essa visão de longo prazo e conseguir entender quais são os passinhos para chegar lá, e trazer cada vez esses passinhos também, dividir com o time… Mas tem muitas ferramentas para isso, você entender qual o nível que o seu time está hoje, quais são as habilidades que todo mundo precisa evoluir, então vamos fazer treinamento em grupo, vamos fazer coisas em relação a isso, vamos contratar as competências que estão faltando, então quando você olha o seu time você vê, eu preciso de alguém que consiga entender mais de analytics aqui? Então vou pensar nisso quando for fazer contratação, vou colocar como um critério a mais para filtrar pessoas que de repente tenham essa expertise e incentivar que as pessoas troquem muito também, além de treinamentos que a gente venha a fazer. Eu não sei se eu entendi bem a pergunta, mas pelo que eu entendi eu diria isso.
Edu: Acho que é mais nesse sentido de como vocês gerenciam mesmo a capacidade do time, os objetivos que o time tem que alcançar… Dado os devidos termos, acho que é nessa direção.
Ambas: Sim.
Diana: Eu também acho que eu iria… Eu até falo que para a gente ser qualquer coisa a gente tem que desenvolver um objetivo, onde a gente quer chegar, tanto que esse formato, esse método de OKR veio para isso, para a gente meio que definir o objetivo e tentar medir isso por meio dos KRs, certo? E assim que eu cheguei, por exemplo, e comecei a trabalhar no time do PicPay, a gente definiu três grandes objetivos para o ano, por exemplo, e aí dentro desses objetivos a gente começou a entender “beleza, a gente quer isso, isso e isso, então a gente vai começar a precisar, ou precisa, de tais coisas”, é bem o que a Paula falou… Então para entender como chegar onde a gente já definiu no nosso objetivo, aí a gente olha para o time e entende, “beleza, com esse time eu consigo” ou “não, com esse time eu não consigo, eu tenho que aumentar o número do time ou trazer alguém com uma especialidade específica”, e foi bem isso que aconteceu, porque quando a gente desenvolveu os OKRs a gente entendeu que a gente tinha que fazer uma porrada de coisa, e até dividir, quando a gente começou a planejar isso, quando eu comecei a planejar, eu dividi por ondas de impacto, então primeiro o que que a gente vai fazer dentro do time? Beleza, o que que a gente vai fazer para o time de design? O que que a gente vai fazer para o time de produto? O que que a gente vai fazer para a empresa? Eu dividi em ondas de impacto para não ser numa porrada só tudo que a gente queria, e aí quando a gente entendeu isso aí a gente viu “não, beleza, agora nesse momento a gente está precisando abrir novas vagas, agora nesse momento a gente precisa de alguém de data aqui dentro, não, agora nesse momento exato a gente precisa de um OPS”, então começou a ficar muito claro. Acho que definindo de forma muito clara seus objetivos você começa a entender como chegar lá, inclusive montando um time com as capacidades diversas e tal.
Paula: É.
Edu: Legal. A gente tem 3 minutinhos para acabar, está um movimento aqui nos comentários, o pessoal fazendo uma campanha para responder a pergunta da Bruna!
Paula: Pesquisadores fazendo pergunta, não é, gente? (Risos)
Edu: Então um minuto para responder, cada uma. A Bruna está perguntando “como posso ser uma boa líder para gente PHD/super especialista na disciplina? O que acrescentar?”
Paula: Bruna, recomendo que você escute a minha palestra! (Risos) Porque eu falo um pouco dessa diferença de liderança e gerência, sabe? Você pode ser um líder especialista e você não necessariamente é um gerente, e tem carreiras muito bacanas para isso. São duas perguntas, primeiro, se você quer — às vezes a gente acha “ah, eu tenho que ser líder senão não vou crescer na minha carreira!”, e isso não é verdade, uma empresa madura vai ter muitas pessoas especialistas que de repente têm salários e influências maiores que muitos gerentes, então primeiro se pergunte, e se você quer primeiro você vai ter que adquirir outras capacidades que não são só conhecer… Você acaba se vendo distante da teoria, e para algumas pessoas isso machuca, então acho que tem que ver o que quer mesmo, é bem importante isso.
Diana: Essa pergunta da Bruna é uma que eu já me fiz em alguns momentos da minha vida, e isso é uma discussão que sempre rola em rodas de liderança que eu participo, a própria Paula participa de um grupo que tem várias líderes mulheres lá e a gente já discutiu isso, e uma das coisas que eu ouvi lá nessas discussões, porque eu sou muito de observar, porque como eu ainda sou muito nova nesse assunto eu observo mais, absorvo mais do que dou os meus pitacos, e quando a gente discutiu sobre isso, uma das coisas que surgiu foi — do que eu entendi, da pergunta da Bruna, “como posso ser uma boa líder para uma pessoa que é super especialista?”, ou seja, dá a entender que… Será que eu, como líder da pessoa, preciso saber mais do que ela? A resposta é não. Entendeu?
Paula: Não.
Diana: Não é porque você é líder que você tem que saber mais do que todo mundo, na verdade, se você é um bom líder você vai entender que você precisa de pessoas mega especialistas e que sabem muito mais do que você para você ter um bom time. Você vai ter muitas coisas para acrescentar, só de você ser uma pessoa humana e estar ali já é uma troca, entendeu? (Risos) Então eu não acho que “como líder eu não vou ter nada a acrescentar porque a pessoa sabe mais do que eu”, na verdade você tem, e aí tem a questão que a Paula falou, gestão de pessoas é outro rolê, então sempre vai ter troca.
Paula: E você pode ser um líder sem gerenciar pessoas, sabe? Ser líder do projeto, líder daquela ideia dentro da empresa, então isso é muito possível mesmo e na verdade é importante, esse espírito de liderança você como especialista tem que ter, e a capacidade de influenciar e mover o mundo.
Edu: É, liderança acima de qualquer cargo é uma qualidade da pessoa, do profissional. Ah, eu poderia ficar com essas queridas aqui conversando por umas duas, três horas, mas a gente chegou ao nosso limite aqui, então vamos respeitar o horário… Tem muitas outras perguntas aqui que não deu para responder mas, como eu sempre falo para todos vocês, todos aqui estamos a um clique de distância de vocês, então vamos mantendo essa conversa ativa, vamos mandando nas redes… Meninas, muito obrigado, Paula, Diana, por estarem aqui, por terem aceitado o convite, por fazerem essa conversa aqui, a gente vai ter outras conversas dessa com certeza, e galera, queria muito agradecer vocês que estão aí no YouTube, no Facebook e no LinkedIn, obrigado pela presença virtual de vocês e a gente se vê semana que vem com mais um Papo Qualitativo. Muito obrigado e até a próxima!
Paula: Quero agradecer a Karen também! Coisa mais linda! Muito chique! (Paula faz um coração com as mãos)
Edu: Muito obrigado, Karen!
Diana: Ah é, Karen! Obrigada! (Diana acena para Karen e manda beijos)
Edu: Karen é maravilhosa também, está sempre aí com a gente! Valeu galera, muito obrigado e até a próxima! Beijo para vocês!